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da una persona fisica e da un investitore istituzionale estero (questo non conosciuto),
VOILA’ … LA POLITIQUE! – Tecnologia e Lavoro [2a parte] di G.Intaglietta
Il XIX secolo si caratterizza per i ritmi e la diffusione della crescita, ma anche il secolo successivo, il Novecento, ha dei tratti distintivi: in tutta Europa la generalizzata crescita economica (con l’esclusione del periodo delimitato dalledue guerre mondiali)va di pari passo con il cambiamento strutturale dell’intera economia.
VOILA’ … LA POLITIQUE! – Tecnologia e Lavoro [1a parte] di G.Intaglietta
Negli ultimi due secoli il rapporto tra la quota di tempo dedicata all’onere di procurarsi l’occorrente per vivere, che per comodità, definiremo orario di lavoro, ed il totale di tempo a disposizione per sé, ha subito un trend che, pur non avendo avuto un andamento perfettamente lineare, si è via via ridotto, passando dalle 14 ore al giorno (con punte di 17) alle attuali 8.
Negli ultimi due decenni però, almeno nella maggior parte Paesi occidentali, e segnatamente in Italia, si è avuta un’inversione di tendenza: chi entra nel mondo del lavoro in forme sufficientemente stabili tende a dover dedicare più tempo a questo scopo di quanto ne dedicano (o ne hanno dedicato) le generazioni precedenti.
Il principale imputato di questa situazione nuova è ‘la flessibilità’ e quindi tutta la precarizzazione del mondo del lavoro.
E’ probabile che, in futuro, il problema sia essere destinato ad una soluzione, ma l’incognita è la tempistica: si tratta solo di un ‘inciampo’ di (relativa) breve durata e che quindi si ricomporrà nel giro di pochi decenni, oppure siamo di fronte ad un declino di lunga durata?
Un principio che ha un ruolo importante in questo contesto è la coscienza di classe: la contrapposizione che porta alla lotta tra classe sfruttante e classe sfruttata è un elemento determinante per il trend precedentemente descritto.
Quando iniziò la rivoluzione industriale furono subito evidenti gli enormi profitti generati dai lavoratori, ma incassati dagli imprenditori. Nonostante ciò non vi fu nessun riallineamento automatico, il surplus veniva conteso – in maniera non molto diversa da quello che ancora oggi è riscontrabile – tra i lavoratori che lo generavano ed i proprietari degli strumenti che lo permettevano.
Il riconoscimento di un limite temporale al lavoro giornaliero del salariato rappresentò ben presto una delle principali rivendicazioni dei lavoratori e sindacali nel sistema delle fabbriche.
Nonostante le condizioni che oggi definiremmo disumane, le regolamentazioni dell’orario di lavoro tardarono ad affermarsi per via legislativa. Anzi negli ultimi decenni del diciottesimo secolo, si registrò un notevole peggioramento in termini di orario di lavoro, nel senso che questi si allungarono notevolmente rispetto ai decenni precedenti. A seguito di ciò si registrarono le prime iniziative di lotta dei lavoratori finalizzate all’ottenimento di una riduzione dell’orario di lavoro.
Ben presto l’ambiziosa battaglia per le otto ore giornaliere accomunò la classe operaia della gran parte dell’Europa, ma i primi successi furono conseguiti solo dopo la Prima guerra mondiale.
In Italia, con l’avvento delle contestazioni di massa della fine degli anni ’60 (in particolare il cosiddetto Autunno caldo del 1969), si ottenne un graduale raggiungimento delle quaranta ore settimanali.
Nonostante questo trend si sia positivamente sviluppato praticamente in tutto il mondo occidentale, negli ultimi decenni cessa di essere alimentato dalle lotte di classe, e quindi si ferma. [Segue]
VOILA’ … LA POLITIQUE!
HUSQVARNA – Aggiungi due posti a tavola
I primi due accordi sono, come si dice in sindacalese, “aria fritta”, mentre il terzo, quello siglato in data 2 agosto 2013, centra il problema.
– il 23 settembre 2013 partirà la CIGS (cassa integrazione straordinaria) per crisi e che risulterà “aperta” fino al 30 aprile 2014; neanche un anno!
– ci sarà una apertura “a latere”di licenziamenti (mobilità) per massimo/minimo 120 lavoratori (dipende se la lettura è da parte dei dipendenti o aziendale).
HUSQVARNA – Insight without evidence
GESTIONE OPERATIVA Husqvarna: scientificamente disastrosa
Le premesse (abbastanza ovvie) di tutti i bilanci richiamano importanti iniziative intraprese:
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Consolidamento sistema gestionale Microsoft Dynamics AX
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Collaborazione con la direzione acquisti BMW AG per la scelta del partner di sviluppo e manutenzione AX
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Integrazione Husqvarna nel sistema informativo BMW AG
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Inserimenti nuove figure professionali nel marketing
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Focalizzazione sull’efficienza dei processi logistico -produttivi
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Prosecuzione progetto VPS
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Ultimata la ristrutturazione organico iniziata nel 2009
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Inserito nuovo sistema di colaudo motori
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Inserimento sistema di alimentazione assemblaggio (tramite barcode) che consente il monitoraggiodei costi dello stesso
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Definito nuovo metodo di calcolo dei fabbisogni di ricambio e riordino, riducendo il “back -order”
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Definito nuovo processo di mballo e spedizione che ottimizza la fase di uscita merci e include l’integrazione diretta con i partner logistici
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Introduzione nuovo sistema di storage “NAS” che mantiene in ogni momento due copie attive di tutti i sistemi dei dati aziendali.
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Estensione sistema di gestione degli accessi per controllare gli uffici amministrativi e R&D
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Prosecuzione progetto VPS
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Definizione reporting attraverso KPI di tutte le attività dello stabilimento
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Installata versione 2 del sistema di supervisione dello stabilimento
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Operatività della gestione esterna del magazzino di produzione mediante affitto d’azienda .
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Ampliamento del processo di “recruting” sia attraverso consulenti che attraverso lo strumento del Job-Posting, atto a sviluppare la carriera interna
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Realizzazione Employee Survey 20111 volta alla valutazione del clima aziendale.
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Organizzazione eventi “Husqvarna Cafè” con “action plan” da implementare nel 2012.
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Mappatura ruoli e posizioni.
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Introduzione sistema di valutazione BMW per Dirigenti quadri ed impiegati di 7° livello.
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Nuova struttura server virtuali su piattaforma VMWARE
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Integrazione utenze nel sistema BMW
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Focalizzazione sulla riduzione dei costi produttivi
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Rinegoziazione costi di servizio logistico con significativo “saving”
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Riduzione scarti di produzione del 30%
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Introduzione sistema interno di tracciabilità e gestione difetti di assemblagigo denominato “Q concern”.
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Le prestazioni esterne di servizi (consulenze tecniche, ecc.) sono costate € 46.198.000
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Il personale BMW distaccato per fornire consulenza (logistica, R&D ecc) è costato:
I costi per la gestione delle scorte (sia per la scelta dei fornitori, sia per i costi di magazzino) sono impressionanti. Come riportato sotto, l’incidenza del costo dei materiali sui ricavi (Valore aggiunto), blocca di fatto qualsiasi politica industriale,rendendo irrilevanti economie, investimenti e costo del personale diretto.
In 4 anni non si è posto alcun rimedio a questi costi.
Sono impressionanti le iniezioni di liquidità che BMW ha girato a Husqvarna.
COBRA AT – Incertezza ed Arbitrio
OTTOBRE 2010
I DATI PUBBLICATI SUL BILANCIO
Il Direttore HR sostiene che il ‘compenso’ 2011 dell’attuale Amministratore Delegato è relativo a soli 6 mesi. Riportiamo l’estratto del bilancio 2011.
ai componenti degli organi di amministrazione – 11.5 pag.86 e 8.5 pag.151)
ai componenti degli organi di amministrazione – 11.5 pag.81 e 8.5 pag.147)
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Lo stesso Amministratore Delegato nel Verbale della Assemblea degli Azionisti (pag.10), benché debba rispondere ad un azionista, non parla di alcun ‘accantonamento contabile’, ma anzi conferma che quelli indicati a Bilancio sono i costi sostenuti per i componenti del Consiglio di Amministrazione.
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Nel Prospetto Informativo del 2011, riguardo il Direttore Generale, l’azienda specifica che il bonus non è stato erogato.
COBRA AT – Centoventimila
Quanto guadagna un dirigente italiano? Secondo una classifica stilata dal THE ECONOMIST i dirigenti nostrani sono i più pagati d’Europa, e le cose vanno ancora meglio per i CEO (Chief Executive Officer).
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€ 105.621 [anno 2011]
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€ 109.707 [anno 2012]
E IN COBRA QUANTO GUADAGNA UN DIRIGENTE?
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€ 146.000 [anno 2011]
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€ 267.000 [anno 2012]
HUSQVARNA – Hanno tutti la volpe sotto l’ascella
A.S.A. 2013 – Documento Politico
Le confederazioni sindacali tradizionali sono state ormai sconfitte ” senza combattere “.
Prendendo atto di questo abbiamo fondato un modello di sindacato ” alternativo ” con il quale ci proponiamo di ristabilire il suo ruolo originario, attraverso un ” recupero democratico “.
Una riformulazione culturale complessiva e il riconoscimento del lavoratore come protagonista della vita sociale ed economica.
Il nostro simbolo il ” TETRAEDRO ” , con le sue quattro facce, rappresenta e sintetizza i quattro cardini della nostra organizzazione :
AUTONOMIA, LIBERTA’, DIRITTO e FRATELLANZA UNIVERSALE.